【观察家】加快提升银行价值创造能力

□邓宇

尽管2022年国内外宏观环境充满挑战，但国内银行业总体发展比较稳健，主要上市银行业绩总体向好，资产规模保持持续增长，资产质量和盈利能力稳步提升。经过数年主动战略布局，主要国有大行以及头部股份行转型加快，价值创造能力明显增强。转型较早较快、战略布局前沿的银行在业绩表现、风险管理水平、增长可持续方面表现更为突出。展望未来，随着国内利率市场化改革推进，国内国际双循环新发展格局加快构建，对银行业发展提出更高要求，需要进一步聚焦服务国家重点领域和薄弱环节，服务国家“十四五”规划，持续巩固提升内生性增长动能，进一步夯实发展根基，加快实现银行业高质量发展。

【资料图】

转型与变革加速

一方面，经营模式进阶，谋求转型战略主动权。由于利率下行，银行资产业务盈利空间收窄，加快向轻资产模式转型，主要通过零售转型实现。2004年招商银行确定“零售银行”战略，2014年后明确“轻型银行”战略——“轻资本、轻资产、轻运营”，2022年首次明确“价值银行”战略，其零售业务营收占比超过55%。2016年兴业银行开始加大零售转型，2022年零售客户同比增长15.82%。通过战略转型，向上紧跟国家政策抓重点，向下贴近市场和客户。

另一方面，内部加快变革，抓住更多新发展机遇。由于同业竞争加剧，银行转型加快，更加注重战略规划。工商银行、建设银行等打造新一代核心账户系统，大规模投入金融科技和数字化转型，打通C端、B端、G端和F端，推动组织、人才等数字化协同。建设银行确立“双子星”战略（手机银行+建行生活APP），构建消费金融生态圈，2022年个人消费贷款增长近27%。统计显示，2022年国有大行金融科技投入均超过百亿元。总结来看，数字化经营已经成为银行内部变革的核心驱动，更加注重上下、内外协同，加快提升价值创造能力。

重点把握三大平衡

其一，经营稳健增长与风险防范之间的平衡。从长远发展来看，如何维持平衡成为当下银行业最大的难题。部分银行机构内控事件频发折射出公司治理存在“薄弱环节”，而风控水平较高的银行，其业绩表现往往更好。例如，邮储银行2022年不良贷款率达0.84%，加权平均净资产收益率达11.89%，营业收入、净利润同比分别增长5.08%、11.89%。因此，银行经营必须坚持稳健经营，如果风险管理不完善，即便能够实现短期盈利，最终将遭遇风险反噬。

其二，信贷高效投放与负债精细化管理的平衡。LPR新机制落地后，依靠FTP补贴调节的要求更高，资产投放低效将拖累生息资产收益。负债端管理面临同业竞争激烈、市场变化更快和客户需求多元等多重挑战。兴业银行通过向低成本、稳定型存款调整，2022年零售非按揭贷款同比增长21%，付息率下降2bp至2.23%，定期存款付息率下降7bp至3.08%。总结来看，银行价值创造的核心仍在于资产负债结构的优化，必须着力增强资源调配能力。

其三，经营环境不确定性与转型变革的平衡。2023年欧美局部银行危机表明，银行经营环境更加复杂多变，国内银行粗放型增长留下了大量风险问题，银行业内部出现业绩分化，部分银行的营收增长下滑，风险管控等存在薄弱环节，价值创造能力下降。对此，招商银行提出“做强重资本业务，做大轻资本业务”，平安银行强调“重塑资产负债经营”。未来银行经营环境趋于复杂多变，如何推动转型变革面临更大考验，特别是“牵一发而动全身”的银行系统，转型和变革必须精心设计，保持战略稳定性极为关键，渐进式转型契合度更高。

价值创造四大着力点

一是聚焦风险内控管理，释放稳增长空间。变化是绝对的，不变是相对的。回顾历史经验，一般出现经济或金融危机，银行危机都很难避免。只有稳妥有序处置不良资产、着力补充资本，才能确保经营和转型的平稳过渡，否则风险问题与外部环境叠加，将可能拖累转型。平安银行的智能客户级风控在零售端加快发力。未来一段时期，风险问题仍然是银行业关注和化解的重点，风控技术升级、风险机制优化等将是收获风险经营红利的重要抓手。

二是紧紧抓住转型窗口，促进经营模式优化。由于商业银行的类型、治理模式、区域特性分布、地方监管和内控机制等差异，未来的风险管理举措将更加细化，将对银行经营能力带来极大考验。新增资产投放的精细化管理与负债结构优化并行，寻求差异化定价和FTP灵活性管理，将是银行业降低息差持续下滑、防止利润增长降速过快的关键。建设银行以互联网思维经营消费金融生态的行动果断有力。精细化、轻型化管理将是决定银行整体转型成败的关键驱动。

三是提升数字化经营能力，增强核心竞争力。于银行而言，以零售转型为切入口，通过优化业务流程，提升业务效率，扩大零售端产能，将能够创造更多增长空间。建设银行等国有大行通过加强数字化运营，从设立数字金融部到核心系统升级改造完成，并与智慧城市、智慧园区、智慧交通、智慧医院等加强对接，加快构建数字经营生态。平安银行、招商银行等银行，在巩固零售银行的优势基础上全面发力公司板块，扩充对公业务，撬动更大的公司市场。

四是促进跨部门协同发力，全面提升发展效能。银行系统内部与人才网络复杂，总分行纵向管理与子公司横向管理难度更大，短期内的转型难以奏效，必须采取循序渐进的模式，层层递进，确保转型的平稳和持续推进。通过强化总分行联动，摆布横向与纵向资源，以数字化打通模块和区域限制，尽快实现信息平台共享，构建敏捷组织，破除总分子、部门之间的信息壁垒，提升业务转型效能。同时，银行业的竞争力下沉，将是未来基层银行创新的重要目标，基层银行转型应加快启动，推动基层银行特色化经营能力建设。

（作者系上海金融与发展实验室特聘研究员，本文仅代表个人观点）

关键词：