打造“自由与责任”的企业文化

管理者在工作和生活中会有很多与管理有关的思考，其中一些精彩的思想往往闪着智慧的火花。它们若能形成一篇篇随笔文章，对广大管理人士会有很大的借鉴意义。为此本版开设“管理漫谈”专栏，用于承载这些充满管理智慧的随笔文章。

□邓遵红

“自由与责任”是美国网飞公司（Netflix）企业文化宣言，也是网飞创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）与著名财经学者兼作家艾琳·迈耶（Erin Meyer）合著的《No Rules Rules:Netflix and the Culture Reinvention》（《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》）一书的主题。

这一主题的出发点和落脚点是以市场最高的薪酬吸引最优秀的人以提高“人才密度”，并用最“坦诚”的沟通、最少的“管控”、最大的决策自由和最严格的留任标准，打造具有最高创新创造意识和能力以及最好人均效能的团队，形成自由与责任的企业文化，让公司保持持久活力，保持市场领先地位。

事实上，网飞公司在实践中也践行着创始人提出的理念。创始人里德·哈斯廷斯在此书序言中开宗明义给出了践行这一主题的三段论管理理念——“提高人才密度”“提高坦诚度”，“在此基础上，做好一道减法——减少管控”。

迈向自由与责任的企业文化

首先，提高人才密度——优秀的同事造就优质工作环境。

优秀的人背景各异，视角不同，但有着共同的特点：“具有超凡的创新能力，能够完成繁重工作，并能很好地相互协作。”第一次互联网泡沫破灭后，网飞被迫裁员三分之一以图存。里德和团队在深刻的反思之后认识到，只有招聘和保留最优秀的员工，提高公司的人才密度，才能让公司摆脱平庸，走向卓越。当然，前提是提供良好的工作环境、工作氛围和最优厚的薪酬。

其次，提高企业坦诚度——以积极的态度说出你真实的想法。

“尽管赞美可以带来愉悦，但多数人还是认为，同积极反馈相比，纠正性反馈更能帮助我们提高水平和能力。”“一个简单的反馈环便可以帮助他们把工作做得更好。”网飞不仅倡导员工之间坦诚反馈，同时鼓励员工对领导提出反馈意见。当然，反馈要遵守4A准则：提供反馈，要“目的在于帮助（Aim to assist）”和“反馈应具可行性（Actionable）”；接收反馈，要“感激与赞赏（Appreciate）”和“接受或拒绝（Accept or discard）”。

再次，尝试取消管控——取消限制休假制度，接着取消差旅和经费审批。

我们听惯了强制休假，弹性工作时间；网飞却来个上班或休假自由选择。所谓“无期限休假制度让自由更具有价值。”“给予自由，再落实责任。”而差旅和开支政策只有六个字：“网飞利益至上。”不用事前请示，报销审批，一切由员工根据情景自己说了算，去除一切繁冗程序。这不仅仅适用于差旅费，还包括自己承担的各种项目的投入。当然，也不是完全放任自流，只是将“事前审批，事中审批”改为事后抽检（抽检10%以考量合理性和发现异常案例）。“尽管自由会在一定程度上导致员工的滥用，但代价比员工受到种种束缚要低得多。”

在提高密度和坦诚相待以后，减少诸多限制，让员工感受到信任和尊重，一方面可以激发员工的积极性和创造性，另一方面也减少公司在管控方面的支出。

打造自由与责任的企业文化

进一步调高人才密度——支付行业最高薪资。

里德·哈斯廷斯深谙软件行业的“精英原则”——“优秀的软件工程师的产能是平庸者的十几倍甚至几十倍”。网飞将工作分为操作性和创造性两部分。对于操作性岗位，个体产能差别不大，支付行业平均工资即可。对于创造性岗位，“会给某一名能力超强的员工开出市场上的最高工资，而不是花同样的钱去雇十几名或更多表现平平的员工。”

进一步提高坦诚度——开卷管理。

提高公司管理的透明度。除了涉及隐私以及类似的受法律保护的信息，或者可能造成重大损失的信息外，都及时与全员分享。“你要相信自己的员工能够正确把握并处理重要信息，而你的员工会向你表明：他们是值得信任的。”

取消更多管控——无须决策审批。

如果你拥有的都是一流的员工，那么就应该相信他们的责任心和判断力，那就没有必有对他们的所作所为层层“把关”。只要他们遵循公司的创新过程原则，就应该能够自主决策。网飞的决策体系就像一个分布式处理的计算机系统，每一个节点都可以担当大任，创造超乎想象的价值。

巩固自由与责任的企业文化

实现最高人才密度——员工留任测试。

最高人才密度的组织就像专业运动队，具有如下特征：追求卓越，训练是为了胜利，并且明白光有努力是不够的。经理要对每一位员工发出灵魂之问：如果他要辞职，你是劝留，还是如释重负？如果是后一种情况，就立即发遣散费，马上去找一位你想要的精英。这样做很残酷，但长远来看，对于低绩效的员工和公司都利大于弊。

实现最高坦诚度——反馈循环。

网飞的“360度面对面”是来真的。公司定期对包括高管在内的员工进行实名制书面或当面“提意见”。这样的评价体系才会带来真正的改进和提高。

取消多数管控——情境管理而非控制管理。

简而言之，控制管理是分级授权集中决策的管理模式；情境管理是根据员工的成熟度（能力和心理）选择适当管理方式，对成熟度高的员工进行情景模拟以助于其自主行动或决策。

自主的思考和行动会带来风险，但是更大的风险难道不是没人愿意思考，没人敢于行动吗？

走向全球

文化是复杂的，跨文化尤其复杂。在美国本土大行其道的方式，在其他国家或地区未必行得通。美国文化比较崇尚直截了当，但有些文化喜欢温和委婉一些。所以，在坚持公司文化基本一致的情况下，在实操过程中增加本地化和适应性。

用最好的待遇吸引最好的人，以最坦诚和宽松的环境激发人的责任性和创造力，成就伟大的事业，这不就是有抱负的创业者和有能力的从业者的梦想吗？

（作者系金融街集团信息总监）

关键词： 企业文化 哈斯廷斯 休假制度