记者观察：越是艰难时，管理层越要稳定

□记者 赵辉

这两年，随着寿险业增长承压，许多主体公司生存和发展越发艰难，业绩也难以达到股东预期；再加上低迷经济环境下，股东经营压力普遍加大、心态浮躁，导致一些公司的管理层被频频更换。

股东大都希望管理层更换后，业绩满血复活，带来新的气象。但是他们往往无奈地发现，更换管理层后，公司发展却更难了，又不得不进行下一轮的调整。

(资料图片仅供参考)

这是为什么？因为随着寿险公司生存环境的日益严峻，竞争的日益激烈，要想从中破局，需要一个明确、长期而坚定的战略，要求公司保持强大的战略定力。实现这一点，关键在于管理层的稳定性。频繁更换管理层则会导致寿险公司发展方向上的摇摆，难以形成一个方向的战略压强，让其战略破局之路变得艰难而踌躇。不仅如此，还会造成管理层的短期投机主义心态，诱使他们为了当前报表的漂亮而牺牲企业的长远发展，甚至给企业的未来“挖坑埋雷”。

管理层的稳定性在当下尤为迫切，在当前严峻的外部环境下，生存、转型是寿险公司面临的两大关键主题。越是这样的时刻，越要保持管理层的稳定性。但事实上，很多公司的管理层往往由于短期业绩问题而被贸然更换，这固然反映了在低迷经济环境下股东急切的企盼，却伤害了公司长期的战略突围势能。

“活下来”需要高管团队稳定

从生存看，当前中小寿险公司的生存十分艰难，一些公司甚至在生死线上挣扎。这时关键是不要出现大的战略失误，保持公司经营的稳健，保持人心的凝聚，保持有效的风控，而唯有保持稳定的管理层可以实现这一点。但越是艰难时，中小寿险公司的业绩越是难看，股东换人的愿望就越迫切，在一些股东心中，仿佛换一个管理层，一切就好了，最终往往是换汤不换药。

要看到，任何管理层从不断试错到真正驾驭公司，是需要时间，需要代价的。股东要给他们这样的空间，要意识到，一旦贸然更换管理层，就往往会带来战略的左右摇摆，人心的离散，风险控制标准、重点的无所适从。尤其是，每一次管理层更换后，都带来短期的混乱、公司经营体系的重整、管理层学习经验曲线的重新积累，这些都意味着巨大的成本乃至风险。如果在平时，公司尚可以承受这样的代价，但在艰难时刻，当公司资源处于紧绷状态时，贸然更换管理层则可能带来公司不可承受之痛。越是艰难时，越需要战略定力，越需要管理层稳定性。

转型的长期性需要高管团队稳定

“转型一定要有取舍，这对于寿险公司而言，往往很难，难的不是取，而是舍。这个难点在于当下业绩与未来发展的矛盾。如果不舍，未来做不好；如果舍弃，今天可能就活不下去。打造面向未来的能力的同时，不能将现有业务都放弃了，否则就要承受业绩压力、股东压力。况且如果战略失败，谁负得起责任？”一位高管道出了转型领导者的压力。

从转型上看，它是一场深入经营领域方方面面的变革，它必然触及观念、利益格局、发展惯性等深层次坚冰，需要长期、漫长而艰苦的过程，必然要付出一定代价，牺牲短期业绩也往往在所难免。“转型失败的原因往往是‘既要又要’。转型一定要经历舍弃之痛。”一位业内高管指出。

在转型中，股东如果为了业绩问题贸然更换管理层，后果可能是灾难性的，不仅仅之前为转型而做的巨大代价和投入功亏一篑，更会让转型之路功败垂成，并伤害寿险公司长期转型的战略信心。

事实上一些看似业绩不理想的寿险公司，有可能正在转型中憋大招，进行艰难的自我变革，为新一轮增长蓄势，而这往往是以牺牲当前的业绩为代价。因为转型本身就意味着对于原有增长动能的逐步放弃，而将希望押到羽翼尚显稚嫩的新动能之上。更何况，如果上一任转型领导者由于业绩被轻易更换，怎么能希望下一任领导者会不追逐短期业绩而坚持长期的转型呢？毕竟转型需要长期的战略定力。就像大家保险集团原总经理徐敬惠所指出的那样，“转型具有长期性、持续性的特点，难以一蹴而就，只有始终保持战略定力、久久为功，才能成功实现新旧动能转换。”

股东要有决心，要意识到，旧有模式是最大的浪费，延续旧有模式就是将公司带入深渊。在这样的观念下，才能穿越业绩震荡，以长期的战略视野坚定地支持管理层的转型举措。

坚持转型的正确方向需高管团队稳定

“当前的转型与其说是‘转型’，不如说是‘回归’：回归保险本源，回归保险经营的基本规律。”徐敬惠指出。他指出，保险是最贴合人性，最知客户冷暖的服务。从就医陪伴到理赔，乃至养老、教育、休闲、运动、娱乐、出行等各种客户问题，都可以通过寿险公司解决。而寿险公司就是在解决这些问题的过程中，和客户建立长期的关系，这将成为未来市场竞争的制高点。

转型的本质就是回归寿险业经营的长期属性。对于寿险公司，经营的本质与长期主义高度契合。从投资端看，“资本+时间”等于价值。从负债端看，寿险公司的内含价值是随着当期业务的逐渐累积形成的存量价值，是滚动增长的，体现了时间的效应。从客户端看，“保单+时间”等于陪伴。寿险保单是长期乃至终生持有的，更需要寿险公司长期、持续经营，提供可靠的保障，在客户需要服务或理赔时如期兑现承诺，而不能只关注短期利益，让客户的利益受到影响。

反思我国寿险业发展历程，“人海战术+产品运作+短期激励+佣金驱动”业务模式曾盛行，一度出现这样的现象：代理人大进大出；渠道手续费水涨船高；中短期理财产品大行其道；投资端喜欢赚快钱。此间很多公司在追求短期利益，忽视了寿险经营的长期属性，让其自身的发展失去持久动力。当大潮退去、红利不再时，这些寿险公司的增长快速下滑，此时，回归寿险经营本质，向长期主义经营转型迫在眉睫。

在这个过程中，如果股东频繁更换管理层，就会让管理层的预期短期化，又如何保证他们能够引领寿险公司在转型中，回归寿险经营本质，走长期主义的道路呢？

股东要有长期思维，要从长远视角思考管理层的胜任力，看其战略是否清晰、客观，是否走在实现战略的道路上，执行力如何。要实现这一点，需要股东对于寿险公司的客观定位，股东不能将寿险公司作为短期的摇钱树，而是要从战略视角，从寿险规律本身定义公司的价值和发展。

稳定的高管团队是寿险公司走出低迷、变革自我，以稳健而坚定的步伐迈向未来的保障。

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